KPIツリーのキホン｜作り方、コールセンターや人事労務の事例も紹介

企業が持続的に成長していくためには、最終目標を明確にし、その達成に向けた具体的な行動を設計することが欠かせません。そのための有効なフレームワークが「KPIツリー」です。本記事では、KPIツリーの基本的な考え方や作成手順、実際の活用事例について解説します。

KPIツリーとは

KPIツリーとは、最終的な事業目標に至るプロセスを体系的に整理し、それぞれを数値化・可視化したものです。組織運営や業績改善において不可欠な手法の一つとされ、経営層から現場スタッフまで共通の指標を持つための「道標」として機能します。

「目標はあるものの具体的な行動に落とし込めていない」「部門ごとに方向性が異なり統一感がない」——このような課題を抱える企業にとって、KPIツリーの導入は有効な解決策となります。

KPIはKey Performance Indicator（重要業績評価指標）の略で、事業目標達成のための重要な行動を数値で示すものです。

関連する用語には以下があります。

• KGI（Key Goal Indicator）：最終的に達成すべき事業目標を示す指標
• CSF（Critical Success Factor）：目標達成に必要な重要成功要因
• KPI：CSFを定量的に表現した指標

この関係を階層構造で整理したものが「KPIツリー」です。末端にあるKPIから積み上げていくことで、最終的なKGIの達成につながります。

KPIツリーを作成する意義

KPIツリーを導入することで、以下の効果が期待できます。

• 目標達成のための具体的な行動が明確化される
• 従業員が数字を意識し、自律的に行動できるようになる
• 課題が可視化され、改善策を検討しやすくなる
• 現場レベルでの当事者意識が高まり、組織全体の成長を促進する

とくに経験の浅い従業員にとっては、「何を」「どのように」取り組めばよいかが明確になるため、効率的な育成にもつながります。目標達成のために迷うことなく行動できるのがメリットです。

KPIツリー作成前に押さえるべき注意点

企業の成長にもつながるKPIツリーですが、作成の際は次の点に留意する必要があります。

1. 単位を統一する
   指標ごとに単位が異なると計算が成立せず、分析精度が低下します。
2. 遅行指標と先行指標を整理する
   最終目標に近いものは「遅行指標」、末端のKPIは「先行指標」となります。両者を混同しないことが重要です。
3. 重複要素を避ける
   類似したKPIを設定すると非効率につながるため、指標間の重複は極力排除します。

遅行指標と先行指標

KPIツリーを作成する際は、指標の「時間軸」での性質を意識することが重要です。具体的には遅行指標（結果指標）と先行指標（先読み指標）を明確に区別する必要があります。

• 遅行指標（Lagging Indicator）
  事業の成果を後から測定する指標です。売上高や利益、離職率、顧客満足度などが代表例です。これらは最終的な成果を把握するうえで不可欠ですが、数値が出た段階では改善余地が限られることが多く、管理指標としては「結果の確認」に留まります。
• 先行指標（Leading Indicator）
  遅行指標に先立って変化するプロセスの指標です。商談件数、問い合わせ対応時間、研修受講率などが該当します。これらは行動やプロセスに直接紐づくため、改善施策を打ちやすく、結果に先回りして対策を講じることが可能です。

KPIツリーを設計する際は、ツリーの上位（KGIに近い層）は 遅行指標、ツリーの下位（末端のKPI）は 先行指標という構造を意識するのが基本です。

例えばKGIが「売上高10億円達成」の場合、遅行指標に「売上高」を、そこに至る要素として「新規商談件数」「成約率」「顧客単価」などの先行指標を設定します。これにより、売上が伸び悩んだ場合でも「商談件数を増やすのか」「成約率を改善するのか」といった具体的な打ち手が明確になります。

KPIツリーの作り方（2ステップ）

KPIツリーは、2つのステップで作成可能です。

①KGIを設定する

まずは事業における最終目標を明確化します。

• 経営戦略や事業計画との整合性を確認する
  例えば「年間売上高10億円達成」「離職率10％削減」といった定量的な目標を設定します。
• 定性的な目標は数値に変換する
  「顧客満足度を高める」といった抽象的な目標は、「NPS（顧客推奨度）＋10ポイント」など、測定可能な形に落とし込みます。
• 関係者間で合意形成を行う
  経営層・部門責任者がKGIに対して共通認識を持つことで、後工程の分解がスムーズになります。

②KGIを分解し、KPIを設定する

KGIを達成するために必要な要素を段階的に分解し、KPIとして具体化します。

• 大枠から小枠へ段階的に展開する
  例：「売上高10億円」→「新規顧客数」「既存顧客のリピート率」→「商談数」「成約率」「顧客あたり購入単価」
• 「What・Why・How」で思考する
  - What：どの要素を改善すれば目標に近づくか
  - Why：なぜその要素が現状阻害要因になっているのか
  - How：どのようなアクションで改善できるのか
• 測定可能性を担保する
  各KPIは必ず定量的に測定できる形で設定します。曖昧な表現（例：「顧客対応を強化する」）は避け、「応答率90％以上」といった数値化が必須です。
• 実行可能性を確認する
  現場で実際にモニタリング可能な指標かどうか、必要なデータが取得できるかをチェックします。

このように、KGIから逆算してKPIを階層化することで、組織全体の行動指針が一貫性を持ち、各部門や従業員が「何をすべきか」を明確に理解できるようになります。

KPIツリーの作成事例①：コールセンター

それでは【コールセンター】を例に、実際にKPIツリーを作成してみましょう。

まずは最終的な目標であるKGIを設定します。コールセンターの業務において、KGIは「顧客満足度の向上」や「解約率の低下」といった成果に置かれることが一般的です。これらは企業全体の収益に直結する重要な指標ですが、KPIツリーを作成することで、その達成に必要な要素を体系的に分解できます。今回は「顧客満足度の向上」をKGIにします。

次にKPIを設定していきます。「顧客満足度の向上」をKGIとした場合、次のように主要なKPIを整理できます。

• 平均応答速度（顧客がオペレーターにつながるまでの時間）
• 一次解決率（顧客が一度の問い合わせで解決できた割合）
• 平均処理時間（通話・対応にかかる時間）
• オペレーター教育・研修の受講率

さらにここから、

• 平均応答速度を左右する要因として、シフト配置率やIVR（自動音声応答）の適切性

• 一次解決率を高める要因として、FAQやナレッジデータベースの活用度、オペレーターのスキル習熟度

• 平均処理時間の改善に向けて、マニュアル整備状況やシステム操作の効率性

など詳細なKPI項目も設定できます。ツリー構造で分解することで、「どの業務改善が最終的に顧客満足度に影響するのか」を可視化できます。結果として、経営層は投資すべき重点領域を判断しやすくなり、現場のマネジメント層もオペレーターの教育やシステム改善といった具体的なアクションに落とし込めるのです。

人事労務部門では、採用・配置・育成の各プロセスにおいてKPIツリーを設計することで、組織目標と現場の行動を結びつけることが可能です。KGIを明確に設定し、その達成に必要なプロセスをKPIとして階層化することがポイントです。

1.人材採用

KGI（最終目標）：採用者数の確保

KPI：

• 応募者数（求人広告・ホームページ経由などのチャネル別）

• 内定辞退率

• 採用単価（1名あたりの採用コスト）

• 平均在籍期間（採用後の定着状況を把握）

採用活動においては、応募者数や内定辞退率などの先行指標を改善することで、最終的な採用人数（KGI）の達成につなげます。

2.人材配置

KGI（最終目標）：適材適所の実現による業務効率・組織成果の最大化

KPI：

• 配置後の目標達成率（部門ごとの業績目標に対する達成度）

• 配置後の従業員満足度

• 配置後のマネージャー満足度

適切な配置を行うことで、離職率の低減や生産性向上につながります。配置後の評価指標を定量化しておくことが重要です。

3.人材育成

KGI（最終目標）：組織全体のスキル向上と戦力強化

KPI：

• 研修実施数・参加率

• 研修満足度（アンケートによる評価）

• 1人あたりの研修コスト

• 資格取得数・スキル認定数

育成プロセスのKPIを明確にすることで、教育投資の効果を測定し、必要な改善施策を具体的に打てるようになります。

このように、KPIツリーを設計することで、採用・配置・育成の各プロセスがKGIにどのように貢献するかを可視化でき、組織運営のPDCAサイクルを回しやすくなります。

まとめ

KPIツリーは、事業目標を実現するための行動を体系的に数値化するフレームワークです。導入することで組織全体が共通の指標を持ち、戦略的かつ効率的に目標達成へ向かうことが可能になります。

初期段階では設計に時間を要する場合もありますが、運用と改善を繰り返すことで、事業推進の強力な基盤となります。自社の現状と目標に合わせたKPIツリーを設計し、持続的な成長に活用することをおすすめします。